250–300 dol. to koszt noclegu w tradycyjnym hotelu w tzw. Westerin-style. Na rynku pojawiła się jednak sieć hoteli indiOne oferująca nocleg za jedyne 20 dol. Nie tylko zarabia, ale może pozwolić sobie na ekspansję. Jak to możliwe? Cóż… sprawdza się model „piaskownicy”.

Pokój jest nowoczesny – łazienka, telewizor LCD, mała lodówka. Wspólny dostęp do fitnessu czy dostęp do sieci ATM. Hotel osiąga marżę na poziomie 65 proc., podczas gdy luksusowe hotele jedynie na poziomie 30–40 proc. Dziesięć kolejnych hoteli jest budowanych, zaś następne dwadzieścia pięć w sferze planów. Czy to możliwe? Hotel, udostępniając swoje pokoje dla dużo większej liczby ludzi biznesu, nie tylko zarabia na nich, ale i może pozwolić sobie na ekspansję.

Podstawą sukcesu jest zidentyfikowanie 4 kluczowych czynników innowacji, skądinąd trudnych w realizacji. Są to:

• Innowacja musi skutkować produktem/usługą o najwyższej, światowej jakości;
• Innowacja musi pociągać za sobą istotną redukcję ceny – co najmniej 90 proc. niższy koszt porównywalnego produktu/usługi dostępnego na Zachodzie;
• Innowacja musi być skalowalna, co oznacza możliwość produkcji, wprowadzania na rynek i użytkowania w różnych miejscach i warunkach;
• Innowacja musi być dostępna także dla konsumentów z dołu ekonomicznej piramidy osiągających nawet najniższe dochody.

Takie podejście może być nazwane „piaskownicą” ze względu na to, iż z jednej strony wykorzystuje dowolność form i eksperymentowanie, niczym przy modelowaniu z piasku, z drugiej zaś strony musi się to mieścić w ramach ustalonych i znanych ograniczeń (konstrukcja piaskownicy warunkująca pojemność i obszar piasku wewnątrz).

Autor koncepcji – C.K. Prahalad, profesor Universytetu Michigan – wyjaśnia model „piaskownicy” w oparciu o system opieki medycznej w Indiach, który cechuje mnogość regulacji, wysokie koszty, specyficzna tradycja, niski poziom reputacji służby zdrowia. Problemem jest zapewnienie taniej, przyzwoitej jakości opieki ludziom ubogim, którzy dominują w tym kraju. Większość menedżerów uważała, iż jedynym ratunkiem są subsydia z sektora finansów publicznych oraz pomoc filantropów…

Model piaskownicy w tym wypadku zakłada zmianę konwencjonalnego sposobu myślenia. Jak prezentuje rysunek – Innowacyjna „piaskownica” w praktyce, ramy piaskownicy stanowią ograniczenia, które muszą być przełamane. Zidentyfikowane 4 główne restrykcje dotyczą:

• świadczenia światowej jakości usług,
• nowego poziomu cen,
• skalowalności modelu,
• uniwersalnego dostępu do usług medycznych, zwłaszcza dla ludzi z obszarów wiejskich.

W środku konstrukcji piaskownicy wskazano siedem innowacyjnych, powiązanych ze sobą modeli biznesowych, przedstawionych jako fragmenty piasku. Są to:

a) specjalizacja – funkcjonujących kilka światowej klasy szpitali w Indiach wąsko specjalizuje się w poszczególnych zagadnieniach, np. NH w kardiologii, zaś Aravind w okulistyce. Specjalizacja pozwoliła tym szpitalom na zbudowanie kompetencji – umiejętności zatrudnianego personelu, zgromadzenia specjalistycznego sprzętu wysokiej jakości, zapewnienia szkoleń. Ponadto szpitale niczym pożądane marki przyciągają potencjalnych pacjentów, co z kolei motywuje nowych specjalistów do starania się o angaż w takiej placówce. Istotnym faktem jest to, iż w tych placówkach dokonuje się kilka razy więcej operacji dziennie niż w tradycyjnych.

b) cena – koszt operacji w szpitalu NH wynosi 1500 dol., co jest kilkadziesiąt razy tańsze niż w szpitalach zachodnich, niemniej jednak jest to wciąż nieosiągalna usługa dla ludzi ubogich. W tym celu w porozumieniu z ICICI Bank Ltd (jeden z największych prywatnych banków indyjskich) i samorządem regionu Karnataka stworzono specjalną polisę ubezpieczeniową dla ludzi ubogich, której koszt wyniósł zaledwie 20 centów miesięcznie przy skali 2 mln jej posiadaczy.

c) kapitał – ograniczenie zasobów finansowych powinno skutkować maksymalizacją korzyści z tytułu zakupów, np. sprzętu medycznego. Zapewnić ma to specjalizacja, która pozwala na zakup jedynie wybranego, specjalistycznego i nowoczesnego sprzętu, co ma zapewnić niższe koszty eksploatacji. Ograniczaniu kosztów może także sprzyjać wykorzystanie lokalnych producentów w przypadku prostych produktów i sprzętu (np. strzykawki, nici).

d) potencjał nowych talentów – skutecznym rozwiązaniem jest edukowanie młodych, obiecujących osób w specjalistycznych kierunkach medycznych we własnym zakresie. Skutkuje to większą efektywnością wynikającą wprost ze specjalizacji i niższymi kosztami personelu przy zachowaniu odpowiednich proporcji poszczególnych specjalistów.

e) przepływ informacji – w typowym szpitalu chirurg, niczym dyrygent orkiestry, pilotuje wszelkie sprawy pacjenta, które zwykle mogłyby być delegowane na niższy poziom. W specjalistycznych szpitalach, jak np. NH czy Aravind, jedynym zadaniem chirurga jest operowanie pacjentów, podczas gdy zespół dwóch pielęgniarek praktykantek zajmuje się obsługą papierową pacjenta.

f) pozyskiwanie klientów – sukces modelu biznesowego bazuje na efekcie skali. Krytycznym punktem jest zapewnienie odpowiedniego wolumenu popytu na usługi medyczne. Najlepsze szpitale w ramach akwizycji organizują specjalne jednodniowe eventy, podczas których spotykają się z pacjentami w miejscach ich zamieszkania, diagnozując ich stan zdrowia. Innym rozwiązaniem jest organizowanie przez szpital NH specjalnych jednostek terenowych, gdzie mniej doświadczeni lekarze z jednej strony „rekrutują” klientów-pacjentów, a z drugiej – nabywają doświadczenia.

g) misja i wartości – misją pracowników specjalistycznego szpitala NH jest dostarczanie wszystkim ludziom (biednym i bogatym) światowej jakości usług. Celem tego typu organizacji jest wpajanie pracownikom każdego szczebla zasad etyki, idei humanitarności i uprzejmości wobec pacjentów oraz personelu w ramach funkcjonującej kultury organizacyjnej.

Firmy z różnych branż czy krajów, adaptując na swoim gruncie „piaskownicę”, powinny pamiętać o jeszcze kilku dodatkowych elementach:

▶ radykalnym przemyśleniu całkowitego modelu biznesowego – w tym technologii, dystrybucji, modelu cenowego, skali działania, procesów i organizacji,

▶ zlustrowaniu sposobu życia swojego targetu (zwłaszcza na dole piramidy społecznej), co jest efektywniejsze niż tradycyjny research rynkowy,

▶ akceptacji ograniczeń i skoncentrowaniu się na kilku doskonale opanowanych umiejętnościach,

▶ prowadzeniu procesu wdrażania innowacji bez izolacji, lecz przy wykorzystaniu partnerów, choćby w ramach oświadczeń na mniejszą skalę,

▶ żadna zmiana nie ma szans na powodzenie bez faktycznego zaangażowania.

Studium przypadku ZARA

Doskonałym przykładem biznesowym jest sukces sieci handlowej ZARA w branży odzieżowej. Firmie udało się okiełznać łańcuch dostaw. Tradycyjne firmy odzieżowe prognozują gusta i oczekiwania klientów w zakresie mody, produkują duże ilości takich ubrań, by dostarczać je do punktów handlowych w ciągu kilku miesięcy. ZARA zaakceptowała ograniczenie zdefiniowane jako „natychmiastowa odpowiedź”. Firma produkuje małe ilości poszczególnych modeli i dostarcza je w ciągu zaledwie 10 dni od momentu opuszczenia biurka projektanta. Czas pomiędzy reakcją klienta a kolejną kolekcją jest maksymalnie skrócony, co radykalnie ogranicza ryzyko ponoszone przez ZARA. Menedżerowie firmy nie muszą się specjalnie martwić o opinie klientów, co pozwala na koncentrację przede wszystkim na kwestii technologii i monitorowaniu procesów wewnątrz organizacji.

WIĘCEJ INFORMACJI NA WWW

http://www.strategy-business.com/press/freearticle/06306?pg=all

Źródło

The Innovation Sandbox by C.K. Prahalad